ファシリテーションの難しさは、ファシリテーターとしてのあり方が問われることにも関係している。

　ファシリテーターは通常「中立」であることが求められ、会議での発言を控えメンバーの発言を促す役割に徹するよう求められる。しかし、ファシリテーション研修に参加するリーダーたちはその組織では最もよく状況を理解し、“できる”人たちであるため、発言を控えることには大きな抵抗を感じる。

　その場合、
　　①　なぜ今、ファシリテーションなのかという大きな環境要因や背景の理解
　　②　自分が解決策をすべて提示し、指示を出している今のやり方の結果はどうなっているのかの客観的、
　　　　 事実ベースの理解
　　③　自分の役割は何か。リーダーである自分はどうあるべきなのか、というリーダーとしての自分のスタ
　　　　 ンスを内省する機会の有無
がファシリテーションというスキルの受容に関連しているように思う。

　特に、新任管理職や若手リーダーは、プレーヤーとして認められた自分のスタイルのままリーダーとして会議運営を行っている場合が多い。役割転換のプロセスを経ていないため、自分のあり方がプレーヤーのままなのである。

　この場合、当人に期待する役割を上司からきちんと伝えるとともに、今のやり方の結果がどうなっているのかを上司と部下で共有し、問題があればそれを明確にフィードバックしていくことが求められる。そのことで、自らのあり方を考える機会を提供していくのである。そうでなければ、せっかく研修を受講しても「言っていることはわかるけど・・・」という認識の中、現場で活用されない結果となってしまうだろう。

　こうしたリーダーが多い組織は、伝統的に上司も同じスタイル（リーダーが一方的に話す、指示するような会議の進め方）をとっていること、また短期的な成果のみに焦点が置かれていることが多いようだ。その場合、どんな組織にしていきたいかを明確にし、ファシリテーター型のリーダーシップを重視するならば、上層部が理解を深めていくことも必要だろう。

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