前回は、「内発的動機づけ」（難しい仕事を成し遂げた、責任ある仕事を任されている、仕事を通じて成長しているという満足感による動機づけ）と、「外発的動機づけ」（報酬、ポストなどによる動機づけ）という2つのタイプのやる気についてご紹介した。

　外的な報酬のために活動している時よりも、達成感や成長感などに支えられて活動している時の方が多くの努力や創意工夫を生み出し、質・量ともにハイレベルの成果を継続的に上げることが一貫して実証されている。長期的な視点からみると、部下のやる気を引き出すには内発的な動機づけの方が はるかに有効である。

それでは、内発的な動機づけはどのようにして生じるのであろうか？

　2008年5月から毎週日曜日、福島大学大学院経済学研究科で非常勤講師としてビジネス・ソリューション講座を担当している。

　この講座は地元企業である（株）ゼビオの寄付を受け、大学院の授業及び単科受講可能な講座として運営されている。今年度のビジネス・ソリューション講座の参加者は8名で全員が社会人である。このうち4名が（株）ゼビオ社の若手リーダー3名を含む大学院生で、残り4名が単科コース受講生である。大学の先生に交じって講座を持つのだから、理論ではなく「現場経験」を踏まえた実用性を提供したい。コーチング、問題解決、論理思考、ファシリテーションを主なテーマに職場で使えるスキル習得を重視して運営している。

　今日は、「経営層に求められるコーチングスキル」というテーマで、前半はコーチングとは一体何なのかということを、そして後半はそれを経営の立場で見たときに、今、なぜコーチングが重要なのだろうということを、共有していきたいと考えています。

　部下は何が問題かをあまり理解していないと、皆さんが感じていたとします。皆さんから見ると、実はこう見える現実でも、相手から見るとそう見えていないことが結構あります。どうしてかというと、立っている立場や、背負っている背景が違うので、同じものを見ても、皆さんの見ているフィルターや眼鏡で見るとこう見えるけれども、部下から見るとそうではないことがたくさんあるわけです。

　今、経営者がかじを切る局面はすごくたくさん出てきます。毎年、事業方針を変えなければいけない、事業エリアを変えなければいけないことも出てくる。そのときに部下がいちいち引っかかって腹に落ちずに、自分勝手に「私はＯＫ」と前を向いて進んでいたら競争に勝てない。