岩崎：
本日はよろしくお願いいたします。最初に御社の人材開発の基本的な考え方・方針をお聞かせ下さい。

堀谷：
キリングループにはグループ共通の人材育成に関する基本理念があります。それは「人間性の尊重」という言葉で全体を表しています。どういうことかというと、まず前提として、社員は自ら成長しよう、自己実現しようと思っている存在であると私たちは捉えており、会社は社員の人間性を尊重し、社員への成長機会の提供を約束するといった考えです。自律的な成長・学習意欲を持った社員と、その社員に対する会社からの成長機会の提供。これが基本となる考えです。弊社もその理念にのっとって人材開発を行っていますし、社員にもそれを示しています。

岩崎：
自ら学ぶ社員とそれをサポートする会社という考えですね。人材育成の出発点は？

堀谷：
リーダーに対して人材育成に求めることを明らかにしてきたのだろうか？という疑問です。人材育成はリーダーの重要な役割であると、これまで情報発信してきましたが、大まかな考えは示せたものの、リーダー個人の力に頼っていた部分もあったと感じます。ノウハウを含めて伝えていくことが課題でした。また、単にノウハウだけではなく、その前提として会社としての育成の考え方をリーダーに理解してもらった上で取り組んでもらう、という課題もありました。

岩崎：
御社の「リーダー」に求められる力というのは、育成の他には何がありますか？

　　　　　　　　　 堀　谷　様

堀谷：
当然のこととして、組織目標の達成はリーダーの大切な役割ですが、その時に「育てながら戦う」　という考えを当社では持っています。
例えば、ローテーション制度の運用でいうと、せっかく育てて優秀な戦力となった人を手離したくない、自部門の戦力を低下させたくない、という思いがあるのか、育てた人材を抱え込んでしまう傾向がありました。しかし、個人の成長を促していかないと組織力の成長もないと私たちは考えています。時には、リスクをとって社員のローテーションをさせて欲しいですし、リーダーには社員を育てるという観点でメンバーを見てもらいたいと思っています。

岩崎：
メンバーに対する育成の重要性が認識されたのはいつ頃ですか？

堀谷：
以前は、経営職になる前からメンバーがチームのまとめ役を務めるなど、組織内で役割が自然に与えられ、リーダーシップ発揮の機会が与えられていたように思います。私自身も、これまで様々な部署や仕事の経験を通じて「成長の機会を与えられている」と実感することがありました。
しかし近年、経営職に昇格後も組織の一メンバーとして活動をしているようなケースが出てきました。役割付与の面も含め、育成の観点で考えると、無視できない課題であると感じました。

岩崎：
経営職になっても一メンバーとして仕事を行っている状態が、なぜ起こっているのですか？

堀谷：
組織がフラット化する方向になり、経営職クラスの社員に対して十分な数のポストが用意できないことが上げられます。経営職クラスの社員に対して階層別研修などのプログラムで、マネジメントスキルなどの提供を行ってはいるのですが、研修で学んだ事の実践という観点から、研修と現場の実態にギャップが生まれていたのです。そのことが育成を会社全体として真剣に考えるきっかけとなったのだと思います。

岩崎：
御社と初めてお付き合いをさせていただいたのは２００６年だったと思います。その時、御社はいわゆる「俺の背中を見て育て」という文化だとうかがいました。今まではそのやり方で人は育ってきたし、会社としても成長してきたと思うのですが。

堀谷：
その文化は私も感じることですし、御社を含め複数の研修会社からフィードバックを頂戴した時にも、組織の傾向として同様の指摘を受けたことを覚えています。弊社の特徴なのだろうと思います。
「モノを売る」という与えられたミッションを果たそうとする社員の責任感は非常に強いのですが、一方で、そのことが全てになっているとも言えます。仕事をやりきる力はあるのですが、その前段階で「なぜこの目標に取り組むのか？」ということへの理解や、壁にぶつかった時に、チームで助け合うといったヨコの連携は相対的に弱いと思います。

岩崎：
研修でも感じましたが、「育ってほしい」という部下への想いや愛情はとても強いですね。一方、その思いのためか、「指示型」になりがちであると感じました。

堀谷：
ご指摘のように、メンバーを指導する意欲はあると思います。実際、叱るべき時は叱る、ほめるべき時はほめる、といったメリハリもつけることができると思います。一方で、昔は掛け声だけで組織全体を引っ張れたのが、現在は個々が多様化する中で、個別に対応を変えていく必要が出てきたと思います。
また役割が自然に与えられない環境の中で、いかに役割を適切に与えるかという観点から見ると、リーダー層は意識面やマネジメントスキルの面で、要求もされてこなかったし、成熟もしていないと感じています。

岩崎：
こうしてみると御社は、非常に体系的にスキル提供をされていると思います。他社プログラムもいろいろ比較検討されているかと思いますが、トッパンマインドウェルネスのコーチングを選んでいただいているのはなぜですか？

山口：
参加者に「自分は意外と人の話を聞いていないことに気がついた」というコメントがアンケートなどで多いことは特徴的なことですね。　
また、個人的にはとても分かりやすいという印象を持っています。ダニエル・キムの『成功の循環モデル』を紹介いただきましたが、「人の行動を変えるためには、その人との関係から変える必要がある」というメッセージは、とても強烈でした。どうしても行動だけにフォーカスしてしまうので。
　
堀谷：
「参加者にうまく気づかせてくれている」という印象です。私たちが参加者にやって欲しいと考えていることを、研修の現場でうまくやっていただいている。講師とのやり取りそのものが彼らにとってヒントになっていると思います。

　　　　　　　　　 黒　木　様

岩崎：
黒木部長は受講者としても参加されていましたが、その時の感想はいかがでしょうか？

黒木：
受講した後、カウンセリングを受けた後のようなホッとした気持ちがしたことを覚えています。このスキルを使ってみようといった感覚も覚えています。一方、現場で十分に活かしきれているかというと、自分自身としてはまだまだ不十分だなと思います。

岩崎：
現場でどの様に使っていくかということが今後の課題ということですね。

岩崎：
若手社員にはどんなスキルが重要と考えますか？

堀谷：
下位層のポテンシャルは高いと思います。一方で、「考え抜く力」が落ちていると感じます。考える素養がないという訳ではない。仕事の場で頭に汗かきながら、自分で考えてブレイクスルーできる人にしたいと考えています。
研修という観点では、考えるためのフレームワークなどを情報提供して、考えるためのエネルギーのようなものを与えて行けるのではと考えています。

岩崎：
「考える力」が落ちていると感じられた背景について教えていただけますか？

堀谷：
組織効率を追及した結果なのですが、本社では戦略立案はもちろんのこと、その実行面のツールも作って現場を支援しています。それはそれで効率的なのですが、一方で、社員には決められた事をただ実行するだけではなく、その前に自分で考えて、「自分ならこうしたい」と考える土壌も作っていく必要があるとも考えました。リーダー育成の観点からも、自分で考えて自分で決める経験を積ませる場を早い段階から意図して作る必要があると考えたのです。　

岩崎：
確かにそうですね。上からツールも答えも与えられれば、下は考える必要性を感じにくいかもしれませんね。

堀谷：
そのためには、研修で与えたスキルを日常の仕事にどの様に組み込ませるかが大きな課題です。研修のアンケートでは「勉強になった」「使っていきたい」という反応が多くても、職場で使われないことが多い。
個々に悩んだり、考えたりしていることはあると思うのです。その時、自分で何とかする時間を与える必要がある。効率性を考えれば、上司が指示した方がいい。でもそこで敢えて指示を我慢して、考えさせ、やらせてみる。放任ではなく見守っている。そのような場面を作っていく事が求められると考えています。

　　　　　　　　　 山　口　様

山口：
スピード重視のなかで見逃されがちだった、成長の種となりうる現場の知識・経験を活用して、結果に結びつけるために、部下の力を引き出したり、上位層に伝えたりするためのコミュニケーションへとやり方を変えようとした。その背景があってコーチングを導入しました。また、一方で上位層だけではなくて、下位層の受信力があってこそのコミュニケーションですので、「きく力」と「システム思考」導入していったという経緯があります。

岩崎：
「システム思考」をやってみてコミュニケーションに何か変化がありましたか？

山口：
そうですね。「今の好ましくない事の原因は、実はあなた自身にある」というシステム思考でのメッセージは伝わっていると思います。あのメッセージは非常にインパクトが強かったと思います。今までロジカルシンキングや問題解決研修を実施しても、考えた結果「自分は悪くない」という結論を出す参加者が目立つ傾向にありました。しかしシステム思考研修で、様々な事象の関連性や因果関係を結びつけたら、「どうやら自分にも原因がありそうだ」という事に参加者は思い至っていました。今後その気づきを行動につなげさせて行きたいですね。

　　　　　　　　　 　岩　崎

岩崎：
気づきを行動につなげるという意味では、先ほどもスキルの現場への定着の話があったと思います。御社でMBO研修も実施していただいたのは、そのような背景もあるのでしょうか？マネジメントサイクルに合わせて、スキルの活用を意識させようという意図があった？

堀谷：
そうですね。MBOは業績達成だけではなく人を育てるツールとしても有効なものと考えています。まず、ベースとなるスキルとしてコーチングやきく力のスキルを提供し、研修のスキルを実践するインフラとしてMBOが活用できればと思います。
今はリーダー層向けに実施していますが、ゆくゆくは上位リーダー層にもこの考え方をご理解いただけたらと考えています。今は人材育成にみんなの関心が向いているので、良い機会かなと感じています。

岩崎：
最近もMBO研修を運営させていただきました。参加者の皆様は、興味深く取り組まれていたような気がしましたが、その後なにか感想など聞いていらっしゃいますか？

山口：
研修生の中には、研修後に自分の行動シートの作り方など相談をしに来た参加者がいました。また営業部門で研修担当の社員が、商談力の向上というテーマで、コーチングを軸に何かできないか、人事に相談に来たということもありました。
大切だという理解は社内に確実に浸透していますし、社内の共通言語として議論ができるベースができてきたように感じます。

岩崎：
最後になりますが、皆様の育成への思い、ビジョンなどをお聞かせ下さい。

堀谷：
「キリンビバレッジは人を育てる会社」と内外から思われることですね。社員からは「会社は自分に目を向けてくれていて、自分が頑張りたいと思った時にチャンスをくれる」と思ってもらえる会社にしたいと思いますし、外部からも、そのように見てもらえるようになりたい。そのために、やれることはなんでもやってやろうと思っています。

黒木：
キリングループはお客様第一という考えを持っている会社です。人事という立場では、お客様第一のために、社員の働きやすい環境、社員が働く意欲を高めることができる会社を目指していこうと思います。

山口：
個人と個人が、そして個人と組織が、相互に教えあうような組織・会社を作っていきたいです。 会社のあちこちで上司と部下や同僚どうしが、遠慮しないで心おきなく話し合って、お互いを理解し合っている。そんな組織にしたいです。　

堀谷：
すべてはお客さまのためにという姿勢が大切だと思います。ソフトドリンクには健康、楽しさ、おいしさなど色々な価値がありますが、新しい価値を与えて、最高の商品を世の中に届けたいと思います。そういうことを通じて社会の一員として役に立っていきたいと思います。また社員にも社会一員として誇りを持って仕事をしてもらいたいです。

岩崎：
自ら学ぶ社員とそれをサポートする会社という考えのもと、MBOコーチングなどの様々な取り組みを通じた人材育成も、すべてはお客様のために最高の価値をとどけたいという考えにつながっている。皆様のそんな想いを感じ取る事ができました。「コーチングを軸に経営職が対話で部下を育成する組織風土づくり。すべてはお客さまのために。」が今回の取組のテーマといえるのではないでしょうか。本日はどうもありがとうございました。