澤：
当社はMBO（目標管理制度）を実施しています。目標を決定するプロセスの中では、各人は個々に自分で考えた目標は持っているものの、例えば営業部門に売上・利益の目標数字があるように、どの部門でも会社としての目標があります。会社としてその目標を達成するために、どうしても個人が会社の目標に合わせていく形になります。その時に、事業全体の状況を考えて、自分の目標として納得してやるのか、それとも言われたから仕方なくやるのかでは、意味合いが違うと思います。

扇：
それはありますね、営業部門以外の部門もそういう事例は少なくないです。自分に割り当てられた役割への納得感・腑に落ち感は大切だと思います。

澤：
特に目標の達成が難しい時に違いが出てくるのではないでしょうか。部下が目標に納得していないと「そもそも押し付けられた数字だし」という意識が出てこないともいえません。目標をたてるときに上司と合意して「苦しいけどやってみよう」と納得して取り組める時もあれば、そう思えないこともあるでしょう。

岩崎：
そこの違いはどこにあると思いますか？

澤：
環境や状況によっても違うでしょうが、上司によって違うこともあるでしょうし、同じ上司でも、その時の伝えかたによっても違いがでると思います。

岩崎：
ES調査を行って、上司と部下の信頼関係に課題が見つかった時、課題軸だけではなく、伝え方といった、人間軸も大切という考えにたどり着いたと言うことですね。

扇：
コーチングに関して言うと、研修で紹介されている『トリの目』サイクルに照らし合わせて、研修を受ける前の参加者の状態を考えると、『トリの目』サイクルの最初のステップ『関係を作る』で書いてあることができていない。この認識から始めたところが大きいと思います。
自分の現在の部下への接し方をテープに録音して聞いてみる。自分を他者の視点で外側から体感する。そうすることで、「このままでいいのか？」と参加者の頭を一回揺さぶって気づかせる手法もいいと思いました。
意外だったのは、最初、コーチングに懐疑的だった参加者が、今ではコーチングの考え方を最も理解して、自部門でも真剣に取り組んでいることです。

澤：
研修が終わった後の感想で印象に残っていることですが、「部門の担当者として業務に必要とされるスキルへの自信はあるが、それをどの様に部下に伝えるかが、自分の役割だと認識していた。今回の研修はそれを考えるきっかけになった。」という感想がありました。

扇：
本当に驚きました。すでにご自身のマネジメントスタイルを確立されていて、今までそのスタイルを守りとおしてきた人ほど、逆に変わったんです。

岩崎：
研修で、実際にご自身のスタイルでやってみて、自分の声や話し振りを聞いたり、仲間からのフィードバックを受けたりすることは、大きなインパクトがありますね。ご自身のスタイルを持っている方は、おそらく積極的な方でもあるんです。だから一度「おっ」と納得すると大きく反応するように思います。

岩崎：
問題解決研修とコーチング研修を行なってきましたが、このような取組を通じて将来的に目指している理想像はありますか？

澤：
グループ全体としては、新たな顧客価値の創造という目標があります。そのために、既存のやり方にこだわらず、新しいやり方や価値を論理的に導き出す問題解決力を強化しています。そして新しい価値を具現化する従業員が、コミュニケーションを通じて上司と部下の信頼関係を築きあげ、自分の仕事に誇りや満足をもって働いてもらう環境作りを行っています。

扇：
その概念は一連の取組の中で全社に浸透してきていると思います。

岩崎：
新たな顧客価値の創造の最近の実例として、実際にどんな事が生まれてきていますか？

扇：
新たな事業のアイデアが内部からあがり、実現されています。それらの事業は弊社のホームページにも掲載されています。

岩崎：
それはボトムアップの提案ですか？

扇：
そうです。現場のプロジェクトリーダーの発案で立ち上がったものです。その方は非常に熱くこの新たな事業の意義を語っていましたね。新たな事業、顧客価値の創造の過程には、やはり自分で新しいビジョンを示せる強いリーダーがいますね。

岩崎：
新しい顧客価値の創造を目指した結果、実際に現場から生まれてきているということですね。

扇：
組織の進むべき方向性をどれだけリーダーが描けるか、そして描いた方向性をどれだけ周りにつたえられるか、がカギと強く感じます。
普段から目線高く自分の事業をマクロの視点で見れる人は、研修でのアウトプットも充実していると思います。今後は、自分の肉筆でビジョンを想起して、上位層にも下位層にも、自分の言葉で、なおかつロジカルに周りに伝えるトレーニングをやっていく必要もあると思いました。

岩崎：
最後に人財育成への思いをお聞かせいただければと思います。

扇：
教育は継続することが大切だと思います。なかでも、日本の教育訓練はいわゆるスキル系の教育に偏っていたように思いますが、人の価値観・考え方や思いといったものを育てる教育が必要になってきていると考えています。そういう意味で、対話による人間軸系の教育を重視していきたいと思います。 またグローバル化にどのように対応するかも大切です。単なる語学教育ではなく、異なる価値観や異文化を許容できる、そんな意識を持った人を育てられるかが大切と考えます。最後は、仕事以外の場での、業種の垣根をこえた知見を広げる教育機会があると良いと感じます。会社の中だけにとどまっていると見識が広がらないと感じます。　

澤：
まず、人財部門として、単なる研修の提供だけではなく、準備やその後のフォローなどを現場の人と一緒に考えて実行していくことが直近の課題と考えます。次に、価値観についての教育は、会社として伝えていく価値観として経営理念やミッションがあります。人財部門も他部門と協力して伝えていき、疑問や質問が現場から生まれてくれば、議論して納得できるような場を作れればと思います。それができると、社員一人ひとりが自分の仕事で何がたりないかが分かってくると思います。

岩崎：
会社に貢献するために背景となるミッションやビジョンへの理解も大切にしたいということですね。

澤：
ミッションとビジョンを個々の実務と上手くつなげられればと思いますね。自分自身の経験からも、この両者がつながるまで時間がかりました。けれどつながってからは働き方が変わりました。

岩崎：
お客様に新たな価値を提供し続けるために、ミッションやビジョンを理解して、自分が進む方向を導きだせるような人財を作りたいということですね。課題軸と人間軸をバランスよくあわせ持つリーダーを育て、新たな顧客価値をクリエイトし続ける組織を作りたい。「課題軸と人間軸の強化が、顧客価値を生み続けるプロフェッショナル集団を作る」が今回の取組のテーマといえるのではないでしょうか。本日はどうもありがとうございました。