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【連載】自律型人材を育成するマネージャーに必携のスキル
 第9回:人事評価とフィードバック

 

【連載】自律型人材を育成するミドルマネージャーに必携のスキル

 第9回:人事評価とフィードバック

 

人事評価は会社や組織(部署)の方向性と社員の行動をリンクさせる手段としてこれまでもマネージャーにとって重要な仕事でしたが、これからの時代は益々大切になります。その理由としては、人生100年、そして将来が不確実であることが挙げられます。このような時代において部下である20~30代社員のキャリアへの自律性が高まっており、自分が成長しているかが大きな関心事のひとつです。したがって、人事評価によって成長しているかどうかを示し、フィードバックすることはとても大切です。
 
しかし、人事評価は給与や昇進昇格にも影響するため、相手の人生を左右するから荷が重いと感じる方もいるでしょう。ここからは、よくあるお悩みを取り上げながら、どう人事評価と向き合えばよいかを考えたいと思います。
■「人の評価をするほど偉い人間じゃありません」
人事評価に対してよく聞かれるお悩みや抵抗感です。ただ、人事評価の対象は人格やすべての能力ではなく、業務遂行のための行動や成果、組織貢献です。つまり、低い評価をつけても部下そのひとを否定することにはなりません。
 
また、人事評価はマネージャーに与えられた指揮命令権限を裏付けるパワーでもあります。もちろん使い方には注意は必要ですが、マネージャーという立場を権威付ける要素なので、忌避するのではなくマネージャーの“武器”としてうまく使いこなす方法を考えるべきだといえるでしょう。
 
ただ、必ずしも定量的に量れるものばかりではないことが悩ましい点です。定性的な事実の解釈にはどうしても主観が入ります。それゆえ、評価者自身のバイアスが入り込みやすくなります。バイアスの例としては、最近の出来事が評価材料の比重として大きくなるカンデラ効果や、ひとつ優れていることがあるとすべて優れて見えるハロー効果など様々なものがあります。評価者は自身のバイアスに自覚的になる必要があります。
 
 
■「人によって評価が違うのですが・・・」
評価者自身のバイアスに加えて、価値観やものの見方は人によって異なるため、評価者同士や上司・部下で評価の高低にばらつきが出ることがよくあります。そこですり合わせが発生します。
 
まず、評価者同士であれば評価調整会議できちんと話し合い、評価基準についての共通認識を持つことが大切です。最初は時間がかかるので大変ですが、何度も繰り返すことによって共通認識ができます。そうなれば、評価に対する部下からの納得感も高めやすくなります。
 
また、部下と上司の評価が異なることは本当に良く生じます。最近はほとんどの方がプレイングマネージャーで忙しく、全員いつでも見られないため評価に自信を持つことが難しいかもしれません。矛盾するようですが、そういうときこそ普段からコミュニケーションを取り、日常のフィードバックをきちんと行いましょう。そうすることで、評価をフィードバックする段階になって認識のずれが発覚し、部下が不満に思うことを減らせます。
 
 
「変化の時代のマネジメント研修」は、評価について改めて振り返り、どのようなフィードバックをすればよいかを考えるよい機会となります。また、人事評価とフィードバックだけで1日研修を行うことも可能です。ぜひご活用いただき、皆様のマネジメント力向上に貢献できれば幸いです。

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